公司现在业绩差，就是因为人没找对！企业管理是这样的吗？

      《奈飞文化手册》里提倡一个概念——“只雇佣成年人”。这个概念受到许多老板的喜欢：“太对了，这就是问题关键！我公司现在业绩差，就是因为没有找对人，身边的都不是'成年人'。”

      如果管理者觉得员工有问题，那就在组织系统层面花力气去改进、去优化。

谷歌在“吃”上的细节设计

      阿里前总参谋长曾鸣参观谷歌时发现，谷歌在工作场所设计上花了许多心思。举两个栗子。

      谷歌在公司设置了许多微型“厨房”，这些小厨房通常安置在两个团队的交界处；员工工作之余，想要喝杯咖啡、吃点东西放松一下，就得来这里。

谷歌都柏林办公楼•微型厨房

      这是谷歌特意安排的一个交流场所。不同团队的人得以汇聚在一起，产生有趣的交流，偶尔会碰撞出创意的火花。谷歌最重要的收入产品之一“AdWords（关键词竞价广告）”，思路就源于5个员工的在微型厨房的聊天碰撞；而且，这5个人没有一个出身广告部门。

      芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出，“站在社会结构间隙的人，想出好主意可能性更大。”隶属于同一团队的人，通常看问题的方式也会类似，观点往往趋同，只与团队内的伙伴相处，会限制创造力的发挥。处于团队交叉位置的人往往能想出更好的点子，因为这些点子更多时候是将一个团队的做法运用到另一个团队里，却产生了奇妙的化学反应。

      再比如，谷歌的自助餐厅。

      他们对餐厅排队的长度做过研究，发现排4分钟左右是最好的。如果时间过短，大家来不及打招呼就走掉了；时间过长，大家就开始刷手机各玩各的。只有4分钟左右的时候，排在前后的人就会认识一下，哎你是哪个部门的，最近你们在做什么有趣的项目。

      这种跨专业的交流，是激发创新的一个非常重要的点。后来他们就把排队时间控制在3-4分钟。谷歌通过组织系统设计，营造出某种倾向的环境氛围，巧妙的引导和改变了员工行为，用组织给员工赋能。谷歌的赋能提醒管理者，把自己的管理视角从个体升维到组织系统层面。

      管理不仅局限于人的管理，更要从组织层面入手，越是想改变员工行为，越要在组织系统层面下功夫。

员工没有达到设定的目标，90%原因来自系统而不是员工个人

      员工效益不好的时候，很可能意味着组织系统存在优化的空间。惩罚员工是便捷的，看起来也挺合理，却把真实的问题给掩盖过去了。

      员工是在系统中工作，管理者是在系统之上工作。这意味着我们如果希望解决管理问题，实际上是要完善组织各系统，而不是把矛头指向员工个体。

      比如跨部门协同问题。

      寄希望于组织培训提高员工的跨部门协作沟通能力，来根治跨部门沟通问题，是不可能的；因为目标没有在员工中间建立目标共识，业务流程没有以客户为中心梳理出来，部门职责边界不够清晰等，诸如此类的一系列组织层面问题。跨部门协作问题，需要大家群策群力，对整个组织系统加以改进完善。

      当企业管理出现问题时，90%的原因来自组织系统，而不是员工。

      解决问题，从个人视角升维到组织视角，越是想改变员工行为，越要在组织系统层面下功夫。而环境能够塑造人的行为，管理者要成为组织环境的设计师，营造环境、引导员工做出有利企业的行为。

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