企业鼓励员工最好的方式不是发钱
金柚网人事资讯：部分公司很容易把各种年度季度的考核目的，简单地归于为发奖金提供依据。但实际上，考核的真正目标不是发奖金，而是让员工和团队进步。这样造成的一个结果是，很多公司在考核内容上只考核业绩。如果把目标放在促进进步上，就应该多考核非业绩因素，即团队能力、策略水平、价值观走向。
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举个例子，如果两个团队都是8个人，都完成了800万元的业绩，但是一个团队有两个人升职了，那升职的团队就应该给予更多的加分。
2. 激励在工作本身而非薪酬
尽管薪酬的多少，是每个员工最为关心的事情之一。但管理者还应该清楚，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身，以及他们可以跟合适的人一起共事。
如果没有这些，你给优秀员工再多的薪酬、股票，他们最终也会离开。
3. 尊重、共鸣和宽容的心态，可提升个人绩效
谷歌公司内部曾经进行过一项调查，他们找出了那些超额完成目标的人，想看看这些人有什么共同点。
结果发现，这些人最大的共同点是具备尊重、共鸣和宽容的态度。这些人组成的团队能够建立稳定的信赖关系，团队成员都可以自由地发表看法，从而有效调动成员的能动性和创造性。
如何打造这样的团队呢?他们认为可以经常向团队成员问四个问题：
一是让大家发发牢骚，问问他们现在在烦心的问题;
二是可以询问大家的目标，让大家回忆自己是为了什么努力;
三是可以询问大家的强项，关注团队中每个人的成长情况;
最后可以一起讨论如何发挥各自的长处，从而达成团队目标。
经常探讨这四个问题，就可以培养出拥有尊重、共鸣和宽容态度的团队，从而提升团队表现。
4. 员工绩效的游戏化解决方案
作为一家游戏公司，盛大研发出了一套“游戏化管理体系”。这套体系将员工的职位级别设置成游戏化的战斗等级，员工每完成一项工作，将获得一定的经验值，经验值满即可升级。而一旦升级，员工的薪酬也会随之增加。
你挣多少钱，取决于你在公司的“战斗等级”。采用这个体系的第一年，盛大游戏就先后立项并完成700多个项目，员工等级平均晋升1.62级，员工薪资平均上涨了14%。
晋升最快的员工，在一年内连升16级，这意味着至少100%的薪酬增长。
5. 工位变化带来的绩效变化
卡内基梅隆大学教授李顺基分析了工位变化对员工个体创新和销售业绩的影响。他发现，那些换了工位、与不熟悉的同事坐在一起的员工，平均每天创造的收入比调整之前的平均水平高出40%。
李教授认为，当你对具体工作领域足够了解后，认识新人会让你更有创造力。这能让你将新知识与原本掌握的知识结合起来，从而进行创新。定期调整工位，会让大家觉得变化会一直发生。
因此，员工必须要学会适应，这会让员工改变固有社交模式，更好地协作和学习。这种做法还会抑制小团体主义，防止大家故步自封。
6. 关键员工与特殊贡献
企业中的少数关键员工对企业的发展至关重要。作为管理者，需要跳出根据绩效高低来定义关键员工的思维，从全局视角找到企业中影响他人的关键员工。
特别是在协作过程中，企业可以通过对协作数据的分析找到协作中的关键节点。在任何协作网络中都存在“核心”和“桥梁”类的员工。
所谓“核心”，就是大量频繁地和其他同事互动、协作的员工，而“桥梁”则是处于连接不同信息关键节点上的员工。传统思路往往将为企业创造绩效的能力作为衡量的唯一指标，没有看到关键员工的特殊贡献。
特殊贡献者的存在可以是方方面面的，有的行为虽然看起来似乎不跟绩效直接相关，却可以很惊人地通过改变团队氛围，从而大幅度提升绩效。
管理者想要团队往某一个方向发展，就应着重发掘和培养跟这个方向有关的特殊贡献者。
7. 不定期的绩效考核
很多公司的绩效考核是定期的，比如月度、半年、年度等。在绩效管理方面，美国的奈飞公司采用的方式是，不定期进行反馈考核。这类似运动员教练给运动员的反馈，隔几场比赛就会给运动员一次反馈，而不是等到一个赛季结束了之后再给反馈。
这种把绩效评估和绩效反馈融入整个周期过程的做法，能随时起到激发员工和提升员工的效果。
8. 压力与管理者绩效表现
加州大学教授麦克尼格尔发现，有一小部分领导者虽然承受了很大的压力，但他们却比承受了同样压力的其他领导者要更健康。
通过进一步研究发现，这一小部分领导者跟其他领导者相比，有两个明显的特征：
一个特征就是他们有更长、更系统的休息时间;
另一个特征就是他们对压力的看法不一样，他们并没有把压力当成负担，而是将压力看作能够激发潜力的有利因素。
斯坦福大学教授克拉姆也做过一个研究，他把一些压力很大的领导者分成两组：对第一组不进行任何干预，让他们继续认为压力是坏事;对第二组进行心理干预，告诉他们压力就是动力，只要他们保持足够的休息就行。
一段时间后， 第二组的工作满意度和工作绩效明显高于第一组。也就是说，你用积极的态度面对压力时，压力就是有利因素。
